تاریخچه سوپرمارکت‌ها نشان می‌دهد که آنها در آمریکا ابداع و به سراسر جهان گسترش پیدا کردند. سوپرمارکت درواقع یک بقالی یا فروشگاه عظیم با بخش‌های مختلف است که تنوع وسیعی از مواد غذایی، لوازم و خدمات  لوازم خانگی را ارائه می‌دهد.

برای جلو رفتن مذاکره، هر یک از طرفین به تدریج در عقب‌نشینی از موضع اولیه خود، امتیازهایی را به طرف مقابل خود اعطا می‌کنند. اعطای امتیازها، در واقع شروع یک بده‌بستان است. هر طرف مذاکره پس از اعطای یک امتیاز، انتظار دارد طرف مقابل هم امتیازی مشابه و با اهمیتی یکسان اعطا کند.
اما به یاد داشته باشید که امتیاز دادن و امتیاز گرفتن، صرفا محدود به تبادل خواسته‌های مشهود نیست. سرمایه‌های نامشهود زیادی در فرآیند مذاکره مبادله می‌شوند که از جمله آنها می‌توان شهرت، احترام و اعتبار را نام برد. زمانی که شما به طرف مقابل امتیازی می‌دهید، پذیرفته‌اید که او برای شما یک طرف ارزشمند است و علاقه‌مند هستید با او به توافق برسید. در زمان تصمیم‌گیری در مورد اعطای امتیاز این نکته را در ذهن داشته باشید. ممکن است شما برنده یک مذاکره باشید، اما ترجیح دهید به طرف مقابل امتیازاتی هر چند کوچک اعطا کنید تا مطمئن باشید او دست خالی به خانه یا سازمان خود بازنمی‌گردد. ممکن است ترجیح دهید امتیازاتی را به طرف مقابل بدهید، فقط از این جهت که او نیز طعم برنده بودن را بچشد و پیش خود از باختن در مذاکره احساس شرم نکند.

سعی کنید هیچ وقت در گرماگرم مذاکره، طرف مقابل را – هر چند ضعیف – به صورت کامل خلع سلاح نکنید. در فصول بعدی، به اهمیت این نکته که چرا نباید به احساسات شخصی طرف مقابل خدشه وارد شود و نیز به اثرات این نحوه برخورد بر تشدید موضع‌گیری طرف مقابل، خواهیم پرداخت.

علاوه‌بر برنامه‌ریزی برای اعطای امتیازات با هدف حفظ شأن و غرور طرف مقابل، به گونه‌ای برنامه‌ریزی کنید که غرور و شهرت خودتان هم حفظ شود. به عنوان مثال، اگر امتیازی اعطا کنید و طرف مقابل، هیچ امتیازی به شما اعطا نکند یا امتیاز بسیار کوچکی اعطا کند، شما بخشی از اعتبار خود را از دست خواهید داد و احتمالا دیگران – بالاخص گروهی که شما نماینده آنها محسوب می‌شوید – شما را مذاکره‌کننده ضعیفی تلقی خواهند کرد. همان گونه که بحث شد، این سرمایه‌های نامشهود یعنی شهرت و اعتبار، ‌در برخی مذاکره‌ها شکلی جدی‌تر به خود می‌گیرند.خصوصا زمانی که مذاکره به صورت «فرد در مقابل‌فرد» نبوده و مذاکره‌کننده با هیات همراه خود بر سر میز مذاکره حضور می‌یابد؛ بنابراین حتما قبل از مذاکره، لیستی از امتیازاتی که حاضرید به طرف مقابل اعطا کنید و نیز لیستی از امتیازهایی که طرف مقابل می‌تواند به شما اعطا کند، تهیه کنید. مثلا فرض کنید قرار است یک مشتری با شما جلسه‌ای داشته باشد و حدس می‌زنید که تخفیفی درخواست خواهد کرد. بهتر است قبل از جلسه با خود فکر کنید که در ازای اعطای تخفیف، چه امتیازی می‌توانید از او بگیرید. اعطای امتیاز بدون اینکه امتیاز متقابلی کسب شود، شما را مذاکره‌کننده ضعیفی نشان خواهد داد. گاه ممکن است در شرایطی باشید که امکان انعطاف‌پذیری زیادی در زمینه موضوع‌ مذاکره برایتان وجود ندارد. در این شرایط حتما سعی کنید موضوع دیگری بیابید که بتواند فضای لازم برای مذاکره بین شما و مخاطبتان را ایجاد کند. این وظیفه شما است که فضایی ایجاد کنید که در آن مسیری برای نزدیک‌تر شدن شما و طرف مقابل فراهم شود.

فرض کنید به عنوان نماینده شرکت، برای فروش محصولی به جلسه مذاکره رفته‌اید و به شما اختیار اعطای تخفیف بیش از پنج درصد داده نشده است. در این شرایط، حتما قبل از شروع مذاکره، مواردی پیدا کنید که بتوانید روی آنها امتیاز دهید. مثلا می‌توانید گارانتی 24 ماهه محصول را در ابتدا 12ماه اعلام کنید و وقتی مشتری بر سر قیمت مذاکره می‌کند، بگویید در زمینه قیمت امکان اعطای تخفیف بیشتر وجود ندارد، اما شاید بتوانیم گارانتی بیشتری برای این محصول در نظر بگیریم. یا اگر محصول مورد بحث، ‌یک محصول با تولید سفارشی است، ممکن است در ابتدا زمان طولانی‌تری برای تحویل پیشنهاد دهید و در طول مذاکره این فضا را ایجاد کنید که براساس خواست مشتری، می‌پذیرید که محصول را سریع‌تر تحویل دهید.بعضی از مذاکره‌کنندگان، اگر احساس کنند که فضای منطقی بر مذاکره حاکم است، ترجیح می‌دهند زمینه‌هایی که امکان اعطای امتیاز در آنها وجود دارد را به صورت متقابل برای یکدیگر مشخص کنند. به عنوان مثال، در صورت شکل‌گیری یک رابطه نزدیک و صمیمی ممکن است یکی از مذاکره‌کنندگان، پیشنهاد خود را به این صورت مطرح کند که: «با توجه به شناختی که از یکدیگر داریم، اگر موافق باشید برای تسریع روند مذاکره، زمینه‌هایی را که می‌توان روی آنها مذاکره کرد برای یکدیگر مشخص کنیم.»

لازم است در ابتدا تاکید کنم که ما نمی‌توانیم قیمت را کاهش دهیم. البته زمان تحویل، نحوه بسته‌بندی و شر ایط گارانتی از نظر ما قابل مذاکره است.» چنین روشی تنها در صورتی مفید است که طرفین براساس سوابق قبلی، از رفتار منطقی یکدیگر مطمئن باشند.



به روند اعطای امتیازات در مذاکره دقت کنید

آنهایی که مشغول مذاکره رقابتی هستند، به تدریج در طول مذاکره، با توجه به ترتیب و حجم امتیازهای ارائه شده، نکات مهمی را کشف می‌کنند. عموما مذاکره‌کنندگان، مذاکره را با دادن امتیازهای بزرگ شروع می‌کنند و به تدریج، هرچه به نقطه هدف خود نزدیک‌تر می‌شوند، امتیازها را کمتر و کوچک‌تر می‌کنند. اگر با اصرار یا فشار طرف مقابل، از نقطه هدف خود عبور کنند، همزمان با نزدیک شدن به نقطه ترک مذاکره، مقدار امتیازها باز هم کمتر و کمتر می‌شود. پس سعی کنید در مذاکره‌های طولانی، امتیازهایی را که طرف مقابل اعطا می‌کند، ثبت کرده و به روند کاهشی آنها توجه داشته باشید. اگر امتیازها بسیار کوچک شده یا عملا تحت هیچ شرایطی امتیاز دیگری اعطا نمی‌شود، می‌توان حدس زد که طرف مقابل به نزدیکی نقطه ترک مذاکره رسیده است.

در چنین شرایطی، بهترین راه‌حل این است که به سراغ موضوع دیگری در مذاکره رفته و سعی کنید امتیازهای بعدی را در حوزه‌های دیگر کسب کنید. همیشه هنگام تحویل روند امتیاز دادن به طرف مقابل، دقت کنید که برایتان بلوف نزنند. برخی از مذاکره‌کنندگان به سرعت امتیازهایی را که به شما می‌دهند، کم و کمتر می‌کنند تا این حس القا شود که به موضع آخر آنها نزدیک شده‌اید. تنها روش فرار از این ترفند، این است که قبل از مذاکره، اطلاعاتی در زمینه موضوع مذاکره و سطح احتمالی هریک از پارامترها (مقدار قیمت بازار، سطح تخفیف متعارف، زمان تحویل متداول و...) کسب کنید.

اگر در مواجهه با تغییرات زندگی انعطاف‌پذیر نباشید، در دوران رکود اقتصادی با مشکلات جدی روبه‌رو خواهید شد.

«فروش در زمان رکود» به قدرت مدیریت و هنر مدیران و سرپرستان فروش وابسته است. دکتر دومینیک دی‌ماتیا، راه‌های به دست آوردن قدرت مدیریت، و هنر به کارگیری آن را در زمان رکود، در این گفت‌وگو تشریح می‌کند.

یک فروشنده چطور باید بر ترس از رکود غلبه کند؟
ما باید بین خواسته‌های منطقی و ترس‌های اغراق شده خود تمایز قائل شویم. به نظر من درست نیست که کسی علامت‌های هشدار یک اقتصاد رو به افت را نادیده بگیرد.
فروشندگان هم باید مثل همه قبض‌هایشان را پرداخت کنند. وقتی که آنها می‌بینند کارمندان اخراج می‌شوند، این سوال را از خود می‌پرسند که کی نوبت من می‌شود؟
خطر اصلی زمانی است که افکاری چون «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم خانواده‌ام را تامین کنم» یا «اگر اخراج شوم، نمی‌توانم شغل جدیدی پیدا کنم»، را بزرگنمایی کنید. چنین افکاری استرس زیادی را برای افراد به وجود می‌آورند و باعث کاهش کارآیی‌شان می‌شود.

منظور شما این است که تحلیل وضعیت آینده اقتصاد اشکالی ندارد، ولی اینکه آینده بدی را پیش‌بینی کنیم، احمقانه است؟
دقیقا، این واکنش که «هیچ امیدی نیست، من هیچ راهی ندارم، من دیگر تحمل جواب نه شنیدن را ندارم، هیچ کسب‌وکار دیگری نیست و مشتریان دیگر خرید نمی‌کنند»، مناسب چنین شرایطی نیست.
اگر فروشنده چنین پیش‌بینی‌هایی را انجام دهد، سطح اضطراب و استرس وی به طور قابل توجهی افزایش می‌یابد و در نتیجه، سراغ فعالیت‌هایی مثل مصرف مواد مخدر، بی‌هدف رانندگی کردن می‌رود تا با واقعیت‌های ناراحت‌کننده کسب‌وکار روبه‌رو نشود.
واکنشی که مناسب شرایط نباشد، مثل یک قطار افسارگسیخته است. وقتی سرعت می‌گیرد، به سختی متوقف می‌شود. اضطراب، اغلب باعث کاهش کارآیی و گاهی سبب می‌شود که حتی موفقیت غیرممکن شود.
در دوران رکود فروشنده‌های باهوش به دنبال منابع جایگزین برای درآمد خود می‌گردند.

برای کاهش استرسی که در دوران رکود پیش می‌آید، چه کار می‌توانیم بکنیم؟
مهم است که افکارمان را درباره رکود، از احساس اضطراب جدا کنیم. رکود باعث اضطراب نمی‌شود، تفسیرها و ارزیابی‌های ما باعث اضطراب می‌شوند. در واقع، احساسات ما نتیجه افکارمان هستند نه نتیجه حوادث خارجی.
من افراد زیادی را می‌شناسم که رکود را به منزله فرصتی می‌دانند تا به‌طور موقت سرمایه‌گذاری کنند. این افراد معتقدند که می‌توانند از این شرایط به نفع خود استفاده کنند.

در دوران رکود فروشندگانی هم وجود دارند که با وجود فروش پایین فکر می‌کنند نسبت به رکود، مصون هستند. این تفکر چگونه در فرد شکل می‌گیرد؟
این افراد از تغییرات اساسی یا از دست دادن شغلشان می‌ترسند. بنابراین تصمیم می‌گیرند در جهت مخالف مبالغه کنند. آنها به شما می‌گویند که همه چیز عالی است، ولی نمی‌توانند اجاره خود را بپردازند. فکر اینکه ناموفق هستند، ترس و ناراحتی زیادی را در آنها ایجاد می‌کند، بنابراین برای جلوگیری از چنین احساس ناخوشایندی، آنها تاثیر رکود را بر خود انکار می‌کنند.
وقتی به همه می‌گویند که همه چیز عالی است، آسودگی کوتاه‌مدتی برای آنها ایجاد می‌شود که در درازمدت به بحران تبدیل می‌شود.

فروشندگان در شرایطی که مشتریانشان نسبت به اقتصاد بسیار بدبین می‌شوند، چکار می‌توانند انجام دهند؟ شما چطور با مشتریانی که به خاطر رکود دچار استرس شده‌اند، برخورد می‌کنید؟
ما باید درباره گزینه‌های‌مان منطقی و واقع‌بین باشیم و بپذیریم که بازار ما درصد مشخصی کاهش داشته است.
بنابراین برای موفقیت باید تلاش بیشتری کنیم و هر روز تماس‌های بیشتری برقرار کنیم. همچنین باید در فروش خلاق‌تر باشیم، با مشتریان با صبر بیشتری برخورد کنیم و این احتمال را که به اندازه سال قبل فروش نداشته باشیم، بپذیریم. البته باید بدانیم که این به معنی شکست نیست.
یک فروشنده باید به خود یادآوری کند که زندگی بالا و پایین دارد. هیچ چیز فقط در یک مسیر مستقیم حرکت نمی‌کند. وقتی با مشتری خود ملاقات می‌کنید، به خود بگویید که این شرایط چالش‌برانگیز ولی طبیعی است. اوضاع‌خوبی نیست، اما شما تلاش خود را خواهید کرد که به بهترین راهکار دست یابید و مشکل را حل کنید نه اینکه در برابر نگرانی‌هایی که در مورد آینده دارید، تسلیم شوید.
اگر متوجه علائم نگرانی در کارکنان خود شدید، به سرعت روش کار خود را تغییر دهید. سعی کنید به مشتری خود کمک کنید تا بتواند به او چیزی بفروشید.
از او سوال بپرسید تا بفهمید که شرایط کسب و کار او چگونه است. سعی کنید به درک درستی از افکار و احساسات او دست یابید. سپس سعی کنید به ترس‌های اغراق شده‌ آنها بپردازید.

یعنی قبل از بررسی مسائل مربوط به کسب‌وکار باید به احساسات توجه کرد؟
بله، کاملا درست است، در حال حاضر ما در شرایط دشواری قرار گرفته‌ایم. سعی کنید با گفتن این جمله با مشتریان خود حس شراکت و همدردی ایجاد کنید:
هر دوی ما در گذشته در شرایط دشوارتر قرار گرفته‌ایم و ما می‌خواهیم با همکاری شما به ایده‌های جدیدی دست پیدا کنیم تا هر دو موفق شویم. به هیچ وجه نباید به مشتریان خود بگویید که همه چیز عالی خواهد شد؛ چرا که این کار آنها را عصبانی و آزرده خواهد کرد. بهتر است به جای بی‌توجهی به بحران یا مواجهه با آن، در برابر آن مقاومت کنید.

منبع: دوماهنامه توسعه مهندسی بازار شماره32

طرح این بحث که آیا زنان به‌عنوان رهبر یا مدیر تاثیر به‌خصوص یا ویژه‌ای بر نحوه کارکرد زیردستان خود دارند یا خیر، اغلب سبب ایجاد هیجان و التهاب می‌شود، حتی بدون در نظر گرفتن بازخوردها هم، در جهان کسب‌و‌کار مردسالار فعلی این موضوع همانند یک میدان حساس و بالقوه می‌ماند.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه‌ عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسان‌ها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشه‌سازی، ساده‌انگاری و تعمیم‌های غلط است.

زنان یک کلیت واحد نیستند و باید مراقب باشیم وقتی در مورد آنها سخن می‌گوییم با توسل به یک استقرای ناقص ویژگی‌های یک دسته را به کل مجموعه سرایت ندهیم. از طرفی همیشه کلیشه‌هایی درمورد جنسیت‌ها وجود دارد، کلیشه‌هایی که اغلب مردسالارانه هستند و مجموعه‌ای از صفات را که نمودهای قدرت و قاطعیت هستند به مردان و دسته‌ای از صفات را که نمودهای ضعف و ظرافتند به زنان نسبت می‌دهند، در کنار این دو خطر، خطر ساده‌انگاری نیز هر تاملی را تهدید می‌کند. اینها سه خطری هستند که نباید فراموش کنیم. 

نتایج برخی از تحقیقات و مشاهدات نشان می‌دهد که زنان در زمینه رهبری متفاوت با مردان عمل می‌کنند؛ هرچند که پژوهش‌های دیگری وجود دارند که این مدعا را نقض می‌کنند یا علت تفاوت‌ها را اموری موقتی می‌دانند؛ اما گروه اول بر برخی ویژگی‌ها به عنوان تفاوت‌های اساسی مدیران زن پای می‌فشرند.