هر شرکتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بدتر از آن به حالت توقف می‌رسد. مجله بیزینس ویک، ده اشتباه فاحشی را که شرکت‌ها در تلاش برای رویارویی با اقتصاد دوره رکود یا متلاطم مرتکب می‌شوند، فهرست کرد.

این فهرست به مدیریت یادآوری می‌کند که توانایی نوآوری پایدار، یکی از معدود روش‌ها جهت حفظ مزیت رقابتی و جدا کردن خود از رقبا است، مگر اینکه شرکت واقعا بخواهد با قیمت رقابت کند (به خاطر داشته باشید که هند خودرو نانو خود را با قیمت 2500 دلار عرضه
کرد.)

ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری که شرکتی می‌تواند در دوره تلاطم و آشوب مرتکب شود.

1- اخراج کارکنان ماهر
2- کاهش هزینه‌های فناوری
3- کاهش ریسک
4- توقف توسعه محصولات جدید
5- اجازه هیات‌مدیره که مدیران‌عامل کاهنده هزینه‌ها را جایگزین مدیران عامل رشدگرا کنند.
6- عقب‌نشینی از جهانی شدن
7- اجازه مدیران عامل برای تغییر نوآوری به عنوان راهبرد کلیدی
8- تغییر معیارهای عملکرد
9- تقویت سلسله‌مراتب به جای همکاری
10- عقب‌نشینی به درون شرکت.

طبیعی است که هنگام محدودیت، بودجه شرکت‌ها محافظه‌کارتر خواهند شد، اما بنگاه‌هایی که ریسک‌گریزند، در توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و بنابراین نیاز به همکاری را مدنظر قرار نمی‌دهند و در نتیجه هنگامی که بازار به رشد و رونق برمی‌گردد، رقابت کردن برای آنها دشوار می‌شود.

از طرف دیگر، شرکت‌هایی که در تحقیق و توسعه، و توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، موقع رکود و بحران نیز به کسب درآمد خود ادامه خواهند داد.

در حقیقت، این شرکت‌ها فقط به کسب درآمد ادامه نخواهند داد، بلکه برندگانی هستند که همواره از دشوارترین شرایط اقتصادی با موفقیت خارج می‌شوند و تقریبا همواره بر رقبای خود از نظر عرضه محصول یا خدمت جدید غلبه می‌کنند. برای مثال، اپل روی آی‌تیونز، آی‌پد و فروشگاه‌های خرده‌فروشی خود در دوره رکود 2001 کار کرد و وقتی که رشد اقتصادی آغاز شد، در برابر رقبای خود در جایگاه برتری قرار داشت.
مثال دیگر ژیلت است که برند حسی از محصولات اصلاح صورت خود را در اواسط رکود در اوایل 1990 عرضه کرد. در 1997، حدود 49 درصد فروش ژیلت، از محصولات جدیدی کسب شدند که در پنج سال قبل آن عرضه شده بودند.

اینتل 14 درصد فروش خود (معادل با 174 درصد سود 2001) را در رکود 2001، در نوآوری‌ها برای تولید ریزپردازنده‌های رایانه‌ای سریع‌تر، ارزان‌تر و کوچک‌تر سرمایه‌گذاری کرد. اینتل محصولات جدید خود را ماه‌ها قبل از برنامه به بازار عرضه کرد و به این ترتیب بالاترین نرخ رشد خود را از سال 1996 گزارش کرد.

اپل، ژیلت و اینتل هیچ‌کدام از ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری را که شرکتی می‌تواند در دوره اقتصاد متلاطم مرتکب شود، انجام ندادند. شرکت شما نیز نباید این اشتباهات را مرتکب شود.

یکی از اقدامات کلیدی که هر شرکتی می‌تواند در طول دوره تلاطم انجام دهد، پذیرش تفکر دوره دشوار است. در دوره‌های دشوار، عملگراها حاکم می‌شوند. با دشوار شدن نتایج کسب‌وکار، افراد محیط اقتصادی نامطلوب را مقصر می‌دانند. اما حتی در سخت‌ترین شرایط نیز بعضی از رقبا از دیگران جلو می‌افتند.

تنها راه برنده شدن، استفاده از فرصت‌ها است: تصمیمات عملی و متفکرانه‌ای اتخاذ نمایید که به شرکت و محصولات شما شانس بقا و حتی رشد و گسترش را می‌دهد.

تخفیف در قیمت به علت کاهش فروش یکی دیگر از اشتباهات کسب‌وکارها در دوران رکود است.

تناقص قیمتی یکی از بزرگ‌ترین مشکلات مدیریت است که باید در دوره رونق اقتصادی با آن برخورد کنید. قیمت‌گذاری می‌تواند بدترین کابوس مدیریت در دوره رکود اقتصادی و کاهش فروش باشد. تخفیف در قیمت، همواره با ریسک مواجه است، اما اگر به‌صورت نادرست انجام شود می‌تواند دارای اثرات فلج‌کننده و مخرب روی کسب‌وکار باشد. موردی خاص در این رابطه قهوه استارباکس است.

در گزارش سه‌ماه سوم 2008 که در نوامبر همان سال منتشر شد، نشان می‌داد که سود 97 درصد کاهش یافته بود، در حالی که جدیدترین رقیب شرکت یعنی مک‌دونالد راه‌هایی را پیدا کرد و سود خود را افزایش داد.

مک‌دونالد اعلام کرد که فروش خرده‌فروشی‌های جدید در اکتبر 2008 حداقل 2/8 درصد افزایش یافت، در حالی که فروش در بازارهای خارج از کشور و بخش بازار نسبتا بالغ ایالات متحده نیز افزایش یافت. فروش کل شرکت 4/5 درصد افزایش یافت که با در نظر گرفتن نرخ ارز ثابت 9/9 درصد می‌شود (یعنی نرخ ارزی که اثرات نوسانات را موقع محاسبه عملکرد مالی حذف می‌کند.)

چگونه مک‌دونالد هنوز هم انرژی و انگیزه لازم را برای حرکت در مسیر دشوار دارد، در حالی که استارباکس با مشکل مواجه است؟ دلیل اصلی ممکن است آن باشد که استارباکس در این دوره دشوار اقتصادی هیچ‌کاری انجام نداده است یا اینکه محصول متفاوت جدیدی عرضه نکرده است. در حالی که مک‌دونالد محصولات کاملا جدیدی عرضه کرده است که ترکیب قیمت‌های کمتر و حجم کوچک‌تر است. همه این محصولات با تبلیغات نام تجاری جدید و ایجاد ارزش جدید برای مشتری در زمانی انجام شد که آنها بیشترین نیاز را داشتند.

منبع: کتاب مدیریت و بازاریابی در عصر آشوب و تلاظم بازار - مترجم: دکتر هرمز مهرانی

استراتژی‌های رقابت در محیط پویا و رقابتی کنونی، اهمیت به‌کارگیری استراتژی مناسب در برابر رقبا بر هیچ مدیر دانایی پوشیده نیست. پیروی از استراتژی درست رقابت در چنین بازاری منجر به تثبیت موقعیت سازمان در صنعت متبوع می‌گردد.

استراتژی‌های رقابت
در محیط پویا و رقابتی کنونی، اهمیت به‌کارگیری استراتژی مناسب در برابر رقبا بر هیچ مدیر دانایی پوشیده نیست. پیروی از استراتژی درست رقابت در چنین بازاری منجر به تثبیت موقعیت سازمان در صنعت متبوع می‌گردد.

موقعیت سازمان نسبت به دیگر بازیگران یک صنعت، تعیین‌کننده سود وی بوده و سازمانی که بتواند خود را در موقعیتی مناسب نسبت به رقبای خود قرار دهد، سودی بالاتر از میانگین آن صنعت را کسب خواهد نمود. علاوه بر این، چنین سازمانی حتی با وجود ساختار نامناسب صنعتی که در آن فعال است طعم شیرین بازگشت سریع سرمایه را خواهد چشید. پایه اساسی ماندگاری چنین موقعیتی میان رقبا حفظ مزیت رقابتی بنگاه در صنعت مربوطه است. بسته به ساختار هر صنعت، مزیت‌های رقابتی بنگاه‌ها در مواجهه با یکدیگر ابعاد بسیار وسیعی به خود می‌گیرد. همچنین بسته به اینکه محدوده فعالیت سازمان کل بازار را تحت پوشش خود قرار می‌دهد یا برای بخش یا بخش‌هایی از بازار فعالیت می‌کند نیز استراتژی‌های متفاوتی میان بنگاه‌ها دیده می‌شود. در میان ابعاد بیشمار مزیت‌های رقابتی می‌توان دو بعد پایه‌ای را به عنوان فصل مشترک این رویکردها شناسایی نمود. ماحصل ترکیب این دو بعد پایه‌ای با محدوده فعالیت هر سازمانی در صنعت مربوطه سه استراتژی عمومی را پیش روی مدیران قرار می‌دهد که عبارتند از:
- عرضه ارزان‌ترین محصول به بازار یا همان رهبری در قیمت (cost-leadership)
- عرضه محصول متفاوت به بازار یا استراتژی تمایز (differentiation)
- تمرکز روی بخشی از بازار با رویکرد قیمت یا تمایز (focus)
هدف دو استراتژی رهبری قیمت و تمایز، تصاحب کل بازار و هدف استراتژی تمرکز، بخش یا بخش‌های کوچکی از بازار است.

استراتژی رهبری قیمت‌ها
از بین سه استراتژی مطرح شده، رهبری قیمت در بازار آشناترین استراتژی است. هدف این استراتژی رسیدن به موقعیت ارزان‌ترین تولید‌کننده محصول یا خدمات در بازار است. اتخاذ چنین استراتژی هنگامی که بنگاه به مواد اولیه یا تکنولوژی تولید پیشرو دسترسی مناسب یا بازده صعودی به مقیاس دارد، بسیار مثمرثمر است. بنگاهی که با این استراتژی در صنعت فعالیت می‌نماید تمامی بازار را تحت پوشش خود قرار می‌دهد و حتی در صنایع مرتبط نیز وارد می‌شود. این بنگاه نه تنها از تمامی ظرفیت‌های موجود برای تولید ارزان‌ترین محصول استفاده می‌کند، بلکه دائما در حال بهبود عملکرد و افزایش بازدهی خود است و روش‌های نوینی را برای تولید و ارائه ارزان‌تر محصول ابداع می‌کند. چنین بنگاه‌هایی محصولی استاندارد با کیفیت و بدون ویژگی‌هایی خاص را به بازار عرضه می‌نمایند. در این حالت بنگاه می‌تواند قیمت خود را به بازار دیکته کند و از این طریق عرصه را بر رقبای خود تنگ نماید، به طوری که توجیه اقتصادی تولید برای بنگاه‌های رقیب از بین برود. دریافت سود کمتر در کنار فروش بیشتر چنین شرکت‌هایی را به رهبری بازار رهنمون می‌شود.

استراتژی تمایز
در این رویکرد بنگاه سعی می‌کند تا موقعیتی متمایز را نسبت به دیگر رقبای خود در صنعت به دست آورد. برای رسیدن به چنین موقعیتی، بنگاه به یک یا چند ویژگی که از نظر خریداران مهم تلقی می‌شود پاسخ داده و از این طریق قیمتی بالاتر را به بازار ارائه می‌دهد. منشا این تمایز ممکن است در خود محصول، شیوه تحویل آن، روش‌های بازاریابی، خدمات پس از فروش و غیره باشد. حیاتی‌ترین تصمیم بنگاه در این استراتژی، انتخاب درست ویژگی‌ای است که در نظر اغلب خریداران ارزش پرداخت هزینه بالاتر را توجیه نماید.

استراتژی تمرکز
تمرکز، سومین استراتژی عمومی می‌باشد. دو استراتژی قبلی نگاهی به کل بازار دارند، در حالی که این استراتژی به بخش یا بخش‌هایی از بازار توجه دارد. بنگاه با رویکرد متمرکز بخشی از بازار را انتخاب می‌کند و تمام تلاش خود را بر روی خدمت به بخش هدف متمرکز می‌کند و ممکن است حتی روش‌هایی متفاوت از روش‌های معمول صنعت را در پیش بگیرد. همان طور که پیشتر اشاره شد استراتژی تمرکز به دو حالت قابل دستیابی است: تمرکز روی قیمت و تمرکز بر روی تمایز. در وضعیت اول هدف بنگاه سرویس دادن به بخشی از بازار است که نسبت به قیمت حساسیت بالایی دارند و در حالت دوم مشتریان با نیازهای خاصی قرار دارند که پاسخی برای نیازهای خود از طرف تولیدکنندگان دیگر دریافت نکرده‌اند. مهمترین متغیر در این استراتژی انتخاب صحیح بخش‌هایی از بازار است که تفاوت معناداری با کل بازار داشته باشند، علاوه بر این بخش انتخاب شده بایستی جذابیت کافی برای ارائه محصول را داشته باشد و از نظر اقتصادی سودآور باشد.

بنگاه بی‌استراتژی
سازمانی که به دنبال هیچ‌کدام از استراتژی‌های مطرح شده نباشد، در واقع مزیت رقابتی ماندگاری نداشته و دیر یا زود از عرصه رقابت حذف خواهد شد. سودآوری چنین سازمان‌هایی در دو حالت ممکن است: اول اینکه ساختار صنعت مطبوع باشد و موانع ورود برای بنگاه‌های جدید زیاد باشد و دوم اینکه تمامی رقبای بنگاه وضعیت مشابهی داشته باشند. چنین وضعیتی نشان‌دهنده عدم تمایل بنگاه برای اتخاذ روشی برای مواجهه با رقبا است. همچنین امکان افتادن بنگاه‌ها با استراتژی متمرکز موفق در این ورطه به هنگام تغییر استراتژی نیز وجود دارد.
تحلیل ساختاری صنعت
پیش‌تر، تثبیت موقعیت یک بنگاه در صنعتی که در آن فعال است مورد بررسی قرار گرفت و استراتژی‌های عمومی برای رقابت شرح داده شد. سودآوری بالای یک سازمان علاوه بر داشتن استراتژی مناسب به ساختار صنعتی که در آن فعال است نیز بستگی دارد. بسته به اینکه بنگاه در کدام عرصه مشغول فعالیت است و چه محصول یا خدمتی ارائه می‌دهد، عوامل متعددی بر جذابیت آن موثر هستند. تجزیه این عوامل پنج مورد پایه‌ای را آشکار می‌نماید که در صنایع مختلف مشترک هستند.

این پنج نیرو عبارتند از:
- ورود بنگاه رقیب جدید به صنعت
- تهدید جانشینی محصول توسط رقبا
- قدرت چانه زنی خریداران
‌- قدرت چانه زنی تامین‌کنندگان
- سطح رقابت بین رقبا

البته اهمیت و وزن این پنج عامل در صنایع مختلف متفاوت است و هر صنعتی قواعد بازی خاص خود را دارد، ولی برآیند ارزش‌دهی به این جنبه‌ها جذابیت کلی صنعت را تعیین می‌نماید. این عوامل روی قیمت، هزینه‌ها و میزان سرمایه‌گذاری تاثیر دارند و وقتی این ابعاد مطبوعیت کافی را برای بنگاه داشته باشند بازگشت سرمایه سریع‌تر و سودآوری بالاتر خواهد بود. بنابراین این پنج عامل بر روی قیمت نهایی محصول تاثیر دارند و پر واضح است در شرایطی که سطح این پنج عامل پایین باشد بنگاه سود بالایی را کسب می‌کند. وجود موانع بر سر راه بنگاه‌های جدید برای ورود به صنعت وضعیت ممتازی را به بنگاه فعال می‌دهد تا در غیاب رقبا در عرصه قیمت خود را به بازار دیکته کند و از مزیت انحصاری خود برای رسیدن به سود بالاتر استفاده کنند. قدرت خرید مصرف‌کنندگان بر روی قیمت محصولی که بنگاه ارائه می‌دهد موثر است، همچنین این قدرت روی اثر جانشینی محصول توسط مصرف‌کنندگان نیز موثر است. به علت وجود نیازهای بیشتر، پاسخ‌گویی به نیازهای خریداران قدرتمند، سرمایه‌گذاری اولیه بیشتری لازم دارد. این خریداران قدرت چانه زنی بیشتری دارند که این امر خود می‌تواند حاشیه سود را برای بنگاه کاهش دهد. قدرت چانه زنی تامین‌کنندگان نیز بر روی قیمت مواد اولیه تاثیر می‌گذارد که در نهایت بر روی قیمت نهایی و حاشیه سود بنگاه موثر است. قدرت و شدت رقابت بنگاه‌ها نیز آخرین عامل در تحلیل ساختاری صنعت است. رقابت تنگ‌تر در این زمینه، هزینه‌های بیشتر تبلیغات و بازاریابی و فروش را به بنگاه‌های رقیب تحمیل می‌کند. البته این عوامل به تدریج و در طول زمان تغییر می‌کنند و هر چه صنعت به بلوغ و تکامل خود نزدیک‌تر می‌شود، این میزان عوامل نیز افزایش می‌یابد. بنابراین نه محصول و نه تکنولوژی به کار رفته در آن و ... دلیل سودآور بودن یک بنگاه نیستند، بلکه این ساختار صنعت است که تعیین‌کننده است.

تعامل بنگاه و صنعت
همان طور که یک بنگاه از محیط و صنعت مربوطه تاثیر می‌پذیرد، به دلیل پویایی محیط و صنعت می‌تواند در طول زمان روی آن صنعت موثر نیز باشد. بسیاری از بنگاه‌های پیشرو در صنعت این امکان و ارتباط را فراموش می‌کنند و استراتژی‌هایی را دنبال می‌کنند که مانند شمشیری دولبه در کوتاه مدت، سودآوری بنگاه را افزایش می‌دهد، ولی در طولانی مدت ساختار صنعت را به ضرر خودشان تغییر می‌دهند. برای مثال معرفی یک محصول جدید هرچند که در کوتاه مدت می‌تواند سود زیادی را نصیب بنگاه کند، ولی در عین حال ممکن است موانع ورود بنگاه‌های رقیب به صنعت را از سر راهشان بردارد، تاریخچه صنایع مختلف گواه خوبی بر این مدعا است. بنگاه‌های پیشرو به دلیل داشتن سهم بازار بیشتر بایستی استراتژی‌های رقابتی خود را با تامل و حساسیت بالاتری انتخاب کنند. تلاش برای از میدان به در کردن رقبا به هر قیمتی، منجر به کوچک‌تر شدن صنعت شده و سهم بنگاه پیشرو نیز به تبع آن کمتر خواهد شد. بنابراین سلامت صنعت و فضای رقابت بایستی دغدغه اصلی بنگاه‌های پیشرو باشد.

رهبری قیمت متمایز-تمایز ارزان
همان طور که اشاره شد سودآوری که یکی از اصلی‌ترین اهداف هر بنگاهی است تا حد زیادی به ساختار صنعت و استراتژی رقابت آن بنگاه برمی‌گردد. البته استراتژی‌های مطرح شده کاملا مجزا از هم نمی‌باشند. برای مثال بنگاهی که از استراتژی رهبری در قیمت بازار پیروی می‌کند، احتیاج به مقدار کمینه‌ای از تمایز هم دارد. بدون وجود هیچ تمایزی بین این بنگاه و رقبای دیگر آن انتظار استفاده خریداران از محصول چندان منطقی به نظر نمی‌رسد. همین طور بنگاه با استراتژی تمایز نمی‌تواند بدون توجه به میانگین قیمت صنعت، هزینه بالایی را به خریداران خود اعمال کند، چون همیشه احتمال جایگزینی محصول با کالای جانشین آن وجود دارد. بنگاه‌های تمرکزگرا نیز همیشه تهدیدی برای رهبران بازار و بنگاه‌های متمایز می‌باشند که ممکن است نیازهای مشتریان این بنگاه‌ها را بهتر و سریع‌تر پاسخ داده و سهم بازار آنان را به چنگ آورند.

سودآوری در طول زمان
تا اینجا استراتژی عمومی بنگاه و ساختار صنعت مورد بررسی قرار گرفت، ولی برای حفظ سود آوری باید مزیت رقابتی بنگاه در طول زمان حفظ شود. هر بنگاه بسته به اینکه چه استراتژی ای را در پیش گرفته است با تهدیدهایی دست به گریبان است. برای مثال، بنگاه رهبر در قیمت بازار با تغییر تکنولوژی یا تغییر قیمت مواد خام، بنگاه با استراتژی تمایز با تغییر ذائقه و اولویت‌های مشتریان و بنگاه تمرکز‌گرا با تغییر در بخش هدف بازار دچار بحران و مشکلاتی خواهند شد. تمامی این سازمان‌ها از طرف بنگاه‌های رقیب فعال در صنعت نیز در معرض تقلید و کپی‌برداری قرار دارند.‌ بسیاری از این تهدید‌ها را می‌توان با قرار دادن موانعی بر سر راه تقلید شرکت‌های رقیب از استراتژی بنگاه از بین برد. یکی از اصلی‌ترین این گونه از رویکردها تغییر اهداف بنگاه در طول زمان از طریق سرمایه‌گذاری‌های جدید در حوزه‌های مختلف و مرتبط با مزیت رقابتی سازمان می‌باشد.

منبع: Harvard Business Review

مایکل پورتر
مترجم: احسان ریاحی

سه قانون طلایی مذاکره از آنجا که افراد بسیار کمی وقتشان را برای درک صحیح معنای مذاکره و پیروی از اصول آن صرف می‌کنند، اغلب افراد،حتی مدیران فروش خوب، فاقد هنر مذاکره کردن هستند.

از آنجا که افراد بسیار کمی وقتشان را برای درک صحیح معنای مذاکره و پیروی از اصول آن صرف می‌کنند، اغلب افراد،حتی مدیران فروش خوب، فاقد هنر مذاکره کردن هستند.