سازمان شما چگونه ارزش آفرینی می‌کند؟ چگونه می‌توانید ورودی‌های سازمان را به خروجی‌هایی با ارزش افزوده تبدیل کنید؟ این سوال، یک پرسش کلیشه‌ای نیست، بلکه مفهومی بنیادین و بااهمیت برای سازمان‌ها محسوب می‌شود، چرا که پاسخ به آن، توجیه اقتصادی ادامه حیات یک سازمان را بیان می‌کند.

یک شرکت تولیدی محصولی تولید و ارزش ایجاد می‌کند. یک فروشگاه خرده فروشی، با تامین و ارائه طیف متنوعی از محصولات و در دسترس قرار دادن آنها به مشتریان و دادن خدماتی چون مشاوره خرید محصول، ارزش آفرینی می‌کند. سازمانی که ارزش بیشتری ایجاد کند، سود بیشتری به‌دست می‌آورد و مهم تر اینکه هنگامی که شما برای مشتری خلق ارزش می‌کنید، برای خود یک مزیت رقابتی ایجاد می‌کنید. درک چگونگی ایجاد ارزش برای سازمان و جست‌وجو برای راه‌هایی برای خلق ارزش بیشتر، از عناصر مهم توسعه یک استراتژی رقابتی است. مایکل پورتر ابزار و مفهوم زنجیره ارزش را برای نخستین بار در کتابی با عنوان«مزیت رقابتی» مورد بحث قرار داد که در این نوشتار به بازمعرفی آن پرداخته می‌شود. زنجیره ارزش، مجموعه فعالیت‌هایی است که یک سازمان به منظور ایجاد ارزش برای مشتری انجام می‌دهد. این ابزار به شما نشان می‌دهد تمامی فعالیت‌های سازمان چگونه بر سود و زیان آن تاثیر می‌گذارد و با استفاده آن خواهید توانست منابع ارزش در سازمان را مورد شناسایی قرار دهید.

زنجیره ارزش

از دیدگاه پورتر بهترین راه برای توصیف نوع فعالیتی که شرکت انجام می دهد این است که آن را بر حسب یک زنجیره ارزش، وصف نمود و بر این اساس باید کل هزینه همه فعالیت هایی را که شرکت برای تولید و عرضه یک محصول یا خدمت به مصرف می رساند از کل درآمد کم کرد تا ارزش به دست آید.

همه شرکت ها یا سازمان هایی که در یک صنعت به خصوص، مشغول فعالیت هستند دارای یک زنجیره ارزش مشابه می باشند و آن دربرگیرنده فعالیت هایی است که در راه به دست آوردن مواد اولیه، طراحی محصول، ساختن تشکیلات و واحدهای تولیدی، بستن قراردادهای تعاونی و ارائه خدمات به مشتریان به عمل می آورند.

تا زمانی که کل درآمدها از کل هزینه های مربوط به تولید و ارائه خدمات و محصولات بیشتر شود، شرکت سودآور خواهد بود. شرکت ها نه تنها باید در راه درک ارزش زنجیره عملیات خود کوشش کنند، بلکه باید بکوشند زنجیره های ارزش شرکت های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات را هم درک نمایند.

مزیت رقابتی کشورها

در سراسر دنیا، بسیاری از کشورها مانند برزیل از منابع طبیعی فراوانی بهره مندند، در حالی که برخی دیگر، مانند مکزیک می توانند نیروی کار ارزان قیمت ارائه نمایند. برخی مانند ژاپن برای تحصیلات و آموزش تعهد بسیار زیادی دارند، در حالی که برخی دیگر مانند ایالات متحده آمریکا دارای نوآوری و کارآفرینی می باشند. کشورها در نوع فعالیتی که می توانند انجام دهند یعنی آنچه را که می توانند عرضه کنند، متفاوتند و شرکت ها هم به صورتی فزاینده عملیات زنجیره ارزشی خود را در بخش هایی از دنیا متمرکز می نمایند که بتوانند از نعمت های مختلف موجود در آن کشورها بهره مند گردند.

پورتر در آخرین کتاب خود ابراز می دارد برخی از کشورها نسبت به بقیه از وجود درصد بیشتری از شرکت های موفق، درخاک خود بهره مندند. برای مثال ایالات متحده آمریکا در زمینه فعالیت های تفریحی، ایتالیا در سنگ های ساختمانی و موزائیک، سوئد در کامیون، ژاپن در صنعت بانکداری، سوئیس در شیرینی جات و آلمان در صنعت خودرو.

پورتر این ویژگی ها را به حساب چهار عامل سرنوشت ساز، گذاشت که عبارتند از

۱- وجود توانائی های بالقوه در زمینه های فنی محدود در یک کشور

۲- تقاضای بسیار زیاد برای نوع خاصی از محصول یا خدمت در یک کشور

۳- وجود صنایع پشتیبان در همان کشور

۴- وجود شرکت های رقیب بسیار سرسخت در همان کشور

برای مثال اغلب رقبای محلی موجب افزایش رشد شرکت های عرضه کننده مواد اولیه و توزیع کننده محصولات ساخته شده می شوند. سازمان ها باید در اجرای استراتژی هایی که موجب تقویت سازمان در راه سرمایه گذاری در زمینه توانایی های نسبی و بالقوه در کشورهای مختلف می شود از هیچ کوششی فروگذار نکنند. از دیدگاه پورتر، تفاوت نسبی بین کشورها باعث می شود که در زمینه مدیریت استراتژیک دیدگاه های زیر را تعمیم داد.

- از نظر رقابت، کاهش ارزش بد است.

- چشم پوشی در برابر نقض قوانین ضد انحصاری بد است.

- اغماض درباره بی توجهی به حفظ محیط زیست و نقض مقررات مربوطه بد است.

- حذف مقررات و قوانین دست و پا گیر خوب است.

- ترویج همکاری بین شرکت ها بد است.

- قراردادهای منظم بازاریابی بد است.

- افزایش قراردادهای دفاعی بد است .

در این میان، فرآیند جهانی شدن و گسترش بازارهای مصرف و نیز افزایش تعداد رقبا و شدت رقابت، باعث اهمیت بخشیدن به مفاهیمی مانند رقابت‌پذیری شده است. این امر موجب گردیده تا بنگاه‌ها، صنایع و کشورهای مختلف در جهت ارتقای رقابت‌پذیری خود به شناسایی عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری و تقویت آن ها تلاش کنند. بسیاری از محققان جهت توجیه و تفسیر رقابت‌پذیری و عوامل مؤثر بر آن، نظریه و مدل‌هایی را عرضه داشته ­اند و عوامل مؤثر بر رقابت‌پذیری را دسته­ بندی کرده و در قالب مدل­ هایی ارائه کرده­ اند. این نظریه‌ها و مدل‌ها نیز از تنوع نسبتا زیادی برخوردارند. اما در این میان مدل الماس‌گون مایکل پورتر از اهمیت و جایگاه ویژه‌ای برخوردار است.
‌

استراتژی های عمومی مایکل پورتر

در رهبری هزینه ها شرکت اقدام به تولید و عرضه محصولات استاندارد می کند که بهای تمام شده هر واحد برای مشتری ( کسی که نسبت به قیمت حساسیت دارد ) کاهش می یابد.

مقصود از استراتژی متمایز ساختن محصول این است که محصولات و خدماتی عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول یا خدمتی منحصر به فرد تلقی شوند و به مشتریانی عرضه شود که نسبت به قیمت حساسیت چندان زیادی نشان نمی دهند.

مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص، این است که نیازهای گروه های کوچکی از مصرف کنندگان تامین شود.

استراتژی هایی را که پورتر ارائه می کند نیاز به ساختارهای سازمانی متفاوت، رویه های کنترل و سیستم های انگیزشی دارد. شرکت های بزرگتر که به منابع بیشتری دست دارند، از نظر رهبری در هزینه به رقابت می پردازند یا درصدد برمی آیند محصولات و خدماتی ویژه و متمایز از شرکت های رقیب عرضه نمایند، در حالی که اغلب، شرکت های کوچکتر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص می کنند.

پورتربر این نکته تاکید دارد که هنگام به کارگیری این استراتژی ها برای ارزیابی مشارکت در فرصت ها، به وسیله شرکت ها و واحدهای تجاری موجود و بالقوه از شیوه مبتنی بر تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت استفاده شود.

مشارکت در فرصت ها و منابع، چنین امکانی را به وجود می آورد که با استفاده از مزیت های رقابتی هزینه ها را کاهش داد یا محصولات و خدماتی متفاوت و متمایز، تولید و عرضه کرد. پورتر، علاوه بر تشویق و ترغیب به مشارکت در فرصت ها بر این نکته تاکید می کند که شرکت ها برای بهره مند شدن از مزیت های رقابتی می توانند تخصص ها و مهارت ها را بین واحدهای تجاری مستقل ( به شیوه ای اثربخش ) مبادله نمایند. با توجه به عواملی مانند نوع صنعت، اندازه و بزرگی شرکت و ماهیت رقابت می توان با استفاده از استراتژی های گوناگون ( از نظر رهبری در هزینه ها، متمایز ساختن محصول یا معطوف کردن تمام توجه به گروه های کوچکی از مصرف کنندگان ) به مزایای خاصی دست یافت.

استراتژی های رهبری هزینه ها

یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژی های یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با ( متمایز ساختن محصولات و خدمات ) به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی (ژنریک ) اثر می گذارند. آن ها عبارتند از

۱ – صرفه جویی به مقیاس

۲ – منحنی های یادگیری و تجربه آموزی

۳ – درصد ظرفیت مورد استفاده و

۴ – رابطه ی بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده

هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژی ها باید مورد توجه قرار داد، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارت ها یا دانش موجود در درون سازمان، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود، هزینه های دستمزد، نرخ مالیات، هزینه انرژی و هزینه های حمل و نقل.

در موارد زیر شرکت می تواند، در یک صنعت، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید

۱ – هنگامی که برای محصولات متمایز مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد

۲ – هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند

۳ – هنگامی که مشتریان بین محصولات با نام ها و نشان های تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی شوند

۴ – هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکت های رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش، تلاش کرد شرکت های رقیب را به کلی از بازار خارج نمود.

معمولا اگر شرکتی استراتژی مبتنی بر رهبری در هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد، این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبور دارای

کارایی بسیار بالا

سربار پایین

ضایعات قابل تحمل

مقداری مزایای جنبی

دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه

حیطه نظارت گسترده تر

کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام

مشارکت گسترده کارکنان در تلاش های مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود.

برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر رهبری در هزینه ها این است که امکان دارد شرکت های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک صنعت خاص کاهش یابد، پیشرفت های فن آوری در آن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی های دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند.

شرکت های زیر، از نظر اجرای استراتژی های مبتنی بر کاهش دادن هزینه ها و پیشرو شدن در این زمینه عبارتند از: وال مارت، بیک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لینکلن الکتریک و بریگز و استراتن.

استراتژی های تمایز

استراتژی های تمایز در استراتژی های متفاوت درجات مختلفی از تمایز را به وجود می آورند. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکت های رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگیهای متمایز است به سرعت تقلید نمایند.

شرکت های رقیب نمی توانند به سرعت محصولات با دوام تولید و عرضه نمایند. مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت مربوطه می تواند

۱ – از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود

۲ – برای سازش کاری با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است

۳ – هزینه های کمتری به مصرف می رساند

۴ – برای نگهداری دستگاهها هزینه های کمتری می نماید

۵ – آرامش بیشتری دارد و از ویژگیهای بیشتری برخوردار است.

استراتژی توسعه محصول، نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.

تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه های خریداران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که در این راستا باید با متمایز ساختن محصول، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگی های مورد نظر مصرف کنندگان باشد. شرکتی که استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد می تواند قیمت محصول را نسبت به شرکت های رقیب، بالاتر تعیین کند، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه می کند و مشتریان شیفته ویژگی های متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول خواهند شد.

ویژگی های خاصی که می توانند یک محصول، مثلا خودرو را از محصولات شرکت های رقیب، متمایز سازند عبارتند از: خدمات بسیار عالی که پس از فروش ارائه شود، در دسترس بودن قطعات یدکی، طراحی مهندسی، عملکرد خودرو، عمر مفید، مصرف بنزین در هر کیلومتر و راحت بودن به هنگام رانندگی.

خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می شود، از نظر مشتری، موجه نباشد. اگر چنین چیزی روی دهد، استراتژی رهبری در هزینه ها می تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد.

خطر یا ریسک دیگری که از به کار گیری استراتژی تمایز وجود دارد، این است که امکان دارد شرکت های رقیب به شیوه های گوناگون نسخه دومی از همین محصول با همین ویژگی ها تولید و عرضه کنند. بدین گونه شرکت ها باید درصدد دستیابی به منابع با دوام با ویژگی های منحصر به فرد باشند، به گونه ای که شرکت های رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه اندکی به آن ها دست یابند یا از آن ها تقلید نمایند.

شیوه های متداول که سازمان ها می توانند بدان وسیله استراتژی های تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند این است که بین واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنند و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده، تسهیلات ویژه فراهم آورند.

شرکت های زیر توانسته اند استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورند: دوپپر، جن – ایر، دلیمیتد، بی . ام . و، گرادی – وایت، رالف لارن، می تگ و کراس.

استراتژی های متمرکز

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان، هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اینکه، این موفقیت از نظر شرکت های عمده و رقیب، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.

استراتژی هایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکت های بزرگ و آن هایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می توانند از استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی را با استراتژی های مبتنی بر رهبری در هزینه ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند.

در واقع، همه شرکت ها به گونه ای از استراتژی تمایز استفاده می کنند. از آنجا که تنها یک شرکت می تواند با کمترین هزینه، محصولاتی بسیار متمایز از محصولات شرکت های رقیب ارائه نماید، در صنعت مربوطه، سایر شرکت ها باید برای متمایز ساختن محصول خود درصدد راه های دیگری برآیند.

استراتژی های مبتنی بر تمرکز بر گروه های خاصی از مشتریان، زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشند و شرکت های رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند. شرکت هایی مانند میداس، رد لابستر، فدرال اکسپرس، اسپرینت، ام سی ای ، کورس و شوین، استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه های خاصی از مشتریان را به اجرا درمی آورند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است:

۱ – تعداد زیادی از شرکت های رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی بر می آیند

۲ – سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگی های محصول مزبور بی علاقه می شوند.

سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می کند می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروه های ویژه ای از مشتریان باشد. درحالی که شرکت های رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می کنند.

منبع: مدیریت استراتژیک -  فرد.آر.دیوید