یکی از موضوعات و دغدغه‌های مدیران در محیط پیچیده و پر چالش کسب‌و‌کار کنونی این است که چگونه کارکنانی با انگیزه و عاشق کار و سازمان داشته باشیم. نقش کارکنان مشتاق در پیشبرد اهداف سازمانی انکارناپذیر است. در پژوهش‌های معتبر، رابطه مستقیم افزایش موفقیت سازمانی با افزایش رضایت سازمانی به اثبات رسیده است.

موسسه تحقیقاتی و پژوهشی مدیریتی گالوپ در پی یک نظرسنجی به دوازده اصل کلیدی برای ایجاد محیط مناسب کار دست یافت که در چنین محیط‌کاری، کارکنان با همه وجود کار می‌کنند و احساس رضایت می‌کنند. در زیر این دوازده کشف گالوپ را مرور می‌کنیم:

1- مطمئن شوید کارکنان می‌دانند سازمان و مدیران از آنها چه انتظاراتی دارند.
مدیران موفق و بزرگ این کار را از سه طریق انجام می‌دهند:
الف) تعریف اهداف
ب) اطمینان از درک اهداف توسط کارکنان
ج) فعالیت در راستای دستیابی به اهداف
آنها با این کار تلاش‌های افراد را تجمیع کرده و با استراتژی‌های سازمان هماهنگ می‌کنند. از این راه بزرگ‌ترین نتایج ملموس خلق می‌شود.

2- مطمئن شوید کارکنان به منابع و امکانات لازم برای انجام درست کار دسترسی دارند.
در ابتدا چنین به نظر می‌رسد که مدیران موفق منابع و امکانات لازم را برای انجام کار در اختیار کارکنان قرار می‌دهند، ولی در اصل آنها با این کار به کارکنان خود نشان می‌دهند که ما به شما اطمینان داریم و این اطمینان باعث عملکرد بهتر آنها می‌شود.

3- اجازه دهید کارکنان کاری را که در آن بهترین هستند، انجام دهند.
ارتباط مناسب بین شغل و شاغل از دغدغه‌های اصلی است. مدیران موفق همواره سعی می‌کنند برای کارکنان فرصت‌هایی ایجاد کنند تا آنها بتوانند در کاری که در آن بهترین هستند فعالیت کنند، این کار 33 درصد تعهد افراد به سازمان را زیاد می‌کند.

برآورد رشد ۱.۵ درصدی برای اقتصاد ایران/ نرخ تورم امسال به ۴۲.۳ درصد می‌رسد

صندوق بین‌المللی پول در جدیدترین گزارش خود با بررسی مهم‌ترین شاخص های اقتصادی ایران از بهبود رشد اقتصادی این کشور در سال ۲۰۱۳ و پیش‌بینی خروج از رکود برای سال آینده میلادی خبر داد.
به گزارش خبرنگار گروه اقتصاد بین‌الملل خبرگزاری فارس، صندوق بین‌المللی پول در جدیدترین گزارش «چشم انداز اقتصاد جهانی» خود به بررسی شاخص‌های اقتصادی کشورهای جهان از جمله شاخص‌های مهم اقتصادی ایران پرداخته است.

گزارش‌های «چشم انداز اقتصاد جهانی» هر 6 ماه یکبار توسط این نهاد بین‌المللی منتشر می‌شود.

بهبود رشد اقتصادی:

بر اساس این گزارش، رشد اقتصادی ایران در سال جاری میلادی 1.5 درصد برآورد شده است؛ این در حالی است که رشد اقتصادی ایران از سوی این نهاد جهانی در سال گذشته میلادی نیز منفی 1.9 عنوان شده است.

پیش بینی صندوق بین المللی پول از رشد اقتصادی ایران برای سال 2014 نیز برابر با 1.3 است که نشان از خروج این کشور از رکود را دارد.

روند رو به رشد تولید ناخالص ملی:

به نوشته این گزارش، رشد تولید ناخالص داخلی ایران در سال 2012 منفی 1.87 درصد و برای سال جاری میلادی منفی 1.48 درصد برآورد شده است؛ صندوق بین المللی پول پیش بینی خود از تولید ناخالص داخلی ایران در سال 2014 را افزایش داده و 1.27 درصد عنوان کرده است.

افزایش نرخ تورم:

برآورد این نهاد بین المللی از نرخ تورم ایران در سال جاری میلادی 42.3 درصد و بیش از 30.5 درصد برآوردی این سازمان در سال 2012 است؛ صندوق بین المللی پول پیش بینی خود از نرخ تورم ایران در سال 2014 را کاهش داده و آن را 29 درصد عنوان کرده است.

(Corning Glass) دیوید موریس، به شرح این مساله می‌پردازد که شرکت چگونه از طریق تمرکز بر سرعت و مشتری، تحقیق، توسعه و مهندسی، توانسته کارآفرینی چند میلیارد دلاری ایجاد کند.

زمانی که بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌های نوآوری‌های تجاری خود را به طور ناگهانی کاهش داده‌اند تا جمع کل درآمدشان را بالا ببرند، شرکت کورنینگ (Corning.Inc) نزدیک به ده درصد از درآمد خود را بر آنچه RD&E: تحقیق، توسعه و مهندسی، می‌نامد، صرف می‌کند.

بارها و بارها در طول سال‌ها، کورنینگ خودش را با محصولاتش بازسازی کرده است – محصولاتی شامل فیبر نوری، شیشه‌های LCD و شیشه‌های گوریلای مقاوم که حالا در بیش از یک میلیارد از دستگاه‌های دیجیتالی به کار می‌رود. این شرکت 8 میلیارد دلار سالانه درآمد دارد، ترکیبی که اگر سهم آن از سرمایه‌گذاری‌های مشترک دیگر در نظر گرفته شود، نزدیک به دوبرابر می‌شود.

در پاییز سال 2012، رییس و مدیرعامل، وندل ویکس ( Weudell P.Weeks )، به تیم نوآوری کورنینگ، که توسط مدیر ارشد فناوری دیوید ال. مورس هدایت می‌شد، گفت که اقدامات RD&E انجام شده توسط شرکت نه خوب بوده و نه سریع بوده است. با آشنایی با رقابت جهانی در حال تشدید و نیازهای بی‌پایان وال استریت برای سود بیشتر، ویکس (Weeks) فراخوانی برای نوآوری‌های سریع‌الانتقال «agile» داد– دیدگاهی که کورنینگ را قادر ساخت تا پاسخگوی بی‌دریغ نیازهای مشتریان باشد؛ درست همان‌طور که در سال 2007 استیو جابز از شرکت خواست تا پوشش شیشه‌ای بهتری برای امواج گوشی‌های آی‌فون اپل تهیه شود.

این شرکت در حال حاضر محققان Ph.D خود را اعزام کرده است که به‌طور فعالانه فرصت‌های بزرگ بیشتری را ایجاد کنند. آنها با مشتریانی چون شرکت‌های سامسونگ و سونی ملاقات می‌کنند تا نیازهای رو به گسترش آنها را در محصولات جدیدشان درک و حتی پیش‌بینی کنند.

مورس، محقق Ph.D ای که خود به تنهایی و در برخی پروژه‌ها با همکاری دیگران 22 سند ثبت اختراع (Patent)‏ را در دست دارد، از مه‌2012 در مقام مدیر ارشد فناوری این شرکت و پیش از آن معاون اول ریاست پژوهش بود. هم اکنون او مسوول است تا از طریق ایجاد فضای تغییر مدیریت این فعالیت‌های نوآورانه R&D شرکت را در پیش بگیرد.

در مارس 2013، مورس با سردبیر مجله S+B ویلیام جِی. هولستین در مورد تغییر طبیعت نوآوری گفت‌وگو کرده است که در ادامه می‌خوانیم:

لورن مایکلز، برنامه تلویزیونی «شنبه شب زنده» را در سال 1975 راه‌اندازی کرد و تقریبا در نزدیک به 4 دهه کار آنها جزو یکی از موفق‌ترین برنامه‌های تلویزیونی بوده است. در زیر مصاحبه لورن مایکلز با آلیسون برد را خواهید خواند:

چگونه به عنوان یک مدیر به تیم خود انگیزه می‌دهید؟
مایکلز: اگر افراد متوجه تعهد شما شوند، بدانند که معیار چیست، شما به چه چیزی باور داشته و چه انتظاراتی دارید، واکنش مثبت نشان خواهند داد. اگر بتوانید کاری کنید که آنها به اندازه شما به مسائل اهمیت دهند، دیگر نیازی به ایراد سخنرانی‌های انگیزه‌بخش نیست.

رمز خلاقیت شما در مدیریت ضرب‌الاجل تعیین شده در برنامه‌هایتان چیست؟
این برنامه باید با ضرب‌الاجل یک هفته‌ای به طور مرتب روی آنتن برود، به همین دلیل فشار زیادی در کار وجود دارد و در عین حال به خلاقیت‌های زیادی در این برنامه نیاز داریم. بنابراین باید برنامه‌ریزی جدی داشت زیرا این امر به کارمندان کمک می‌کند تا تمرکز بهتری داشته باشند.
زمانی که در تیم شما بر سر اینکه چه چیزی خوب است، توافق وجود ندارد، چگونه این مساله را مدیریت می‌کنید؟
زمان‌بندی آخرین تمرین ما قبل از نمایش معمولا 35 دقیقه بیشتر از زمانی است که برنامه روی آنتن می‌رود. بعضی وقت‌ها کار جور در نمی‌آید،‌در این موقع نویسنده نسبت به اعمال تغییرات و پیشنهادها انعطاف بیشتری به خرج می‌دهد. در این زمان همه به توافق می‌رسند. به بحث بیشتر نیازی نیست. متحد می‌شویم و نمایش را اجرا می‌کنیم. وقتی که افراد خلاق احساس می‌کنند حرف آ‌نها شنیده می‌شود و مشاهده می‌کنند چیزهایی که به آن اعتقاد داشتند به طور واقع در حال اجرا است، واکنش بهتری نشان خواهند داد. ما جایی کار می‌کنیم که گاهی حتی افراد همدیگر را هم نمی‌شناسند. هدایت این کار سخت است زیرا نمی‌توان گفت: «شما در این قسمت اصلا خوب کار نکردید.» زیرا بخشی از ارزیابی ما توسط مخاطبان صورت می‌گیرد.

برنامه‌های اجرایی می‌تواند هم موفق باشد و هم ناموفق. چگونه شما و تیمتان از موفقیت‌ها و اشتباهات خود درس می‌گیرید؟