هنگامی که دستگاه سودا استریم (SodaStream)، که آب معمولی را کربنیته و گازدار می‌کند، توسط کارخانه «Gilbey’s gin» در سال 1903 ساخته شد، در برخی بازارها و به ویژه در بریتانیا، محبوبیت کسب کرد، اما بعد از مدتی نتوانست با نوشیدنی‌هایی که دارای بسته بندی تجاری بودند رقابت کند؛ در نتیجه این محصول برای چندین سال بی‌استفاده ماند

دستگاه سودا استریم، توسط شرکت‌های تولید‌کننده محصولات مورد نیاز مصرف‌کننده خرید و فروش می‌شد؛ هر چند توفیق زیادی نداشت. اما در سال 2007، هنگامی که شرکت خارجی SodaClub این دستگاه را کشف کرد،ورق برگشت و ناگهان این دستگاه خریداران بسیاری پیدا کرد. امروزه سودا استریم در 45کشور از جمله ایالات متحده آمریکا، به فروش می‌رسد و در سوئد یک چهارم خانوارها از این دستگاه‌ استفاده می‌کنند. 
رویکرد و سیاست موفق این شرکت جدید چه بود که توانست در مدت زمان کمی به این موفقیت دست یابد و چرا دیگر شرکت‌ها از پس آن برنیامدند؟ یک دلیل می‌تواند این باشد که این شرکت در یک کسب‌وکار خاص و برای تولید محصولی استثنایی سرمایه‌‌گذاری کرده است. 
سودا استریم با طراحان موفقی کار کرده است، در نتیجه دستگاه‌هایی که مدل دار و جذاب بودند تولید کرد- وسیله‌ای که مثل خیلی از دیگر وسایل آشپزخانه در کابینت پنهان نماند تا خاک بخورد، بلکه با افتخار به عنوان تکمیل‌کننده وسایل منزل کاربرد داشت و نمایش داده می‌شد. 
اما کسب و کار سودا استریم به همین جا محدود نشد. این شرکت محصول خود را در فروشگاه‌های زنجیره‌ای مانند وال‌مارت عرضه کرد و برای جلب مشتریان متفاوت، تنوع قیمتی از 80 تا 200 دلار آمریکا را در نظر گرفت. سودا استریم بر این موضوع که دستگاه‌هایش به مصرف‌کننده امکان استفاده کمتر از پلاستیک و شیشه را می‌دهد تاکید کرده واز این طریق قصد دارد که به مشتریان این پیام را بدهد که با استفاده از این محصول به حفظ محیط‌زیست  هم کمک می‌کنند. 

(Corning Glass) دیوید موریس، به شرح این مساله می‌پردازد که شرکت چگونه از طریق تمرکز بر سرعت و مشتری، تحقیق، توسعه و مهندسی، توانسته کارآفرینی چند میلیارد دلاری ایجاد کند.

زمانی که بسیاری از شرکت‌ها هزینه‌های نوآوری‌های تجاری خود را به طور ناگهانی کاهش داده‌اند تا جمع کل درآمدشان را بالا ببرند، شرکت کورنینگ (Corning.Inc) نزدیک به ده درصد از درآمد خود را بر آنچه RD&E: تحقیق، توسعه و مهندسی، می‌نامد، صرف می‌کند.

بارها و بارها در طول سال‌ها، کورنینگ خودش را با محصولاتش بازسازی کرده است – محصولاتی شامل فیبر نوری، شیشه‌های LCD و شیشه‌های گوریلای مقاوم که حالا در بیش از یک میلیارد از دستگاه‌های دیجیتالی به کار می‌رود. این شرکت 8 میلیارد دلار سالانه درآمد دارد، ترکیبی که اگر سهم آن از سرمایه‌گذاری‌های مشترک دیگر در نظر گرفته شود، نزدیک به دوبرابر می‌شود.

در پاییز سال 2012، رییس و مدیرعامل، وندل ویکس ( Weudell P.Weeks )، به تیم نوآوری کورنینگ، که توسط مدیر ارشد فناوری دیوید ال. مورس هدایت می‌شد، گفت که اقدامات RD&E انجام شده توسط شرکت نه خوب بوده و نه سریع بوده است. با آشنایی با رقابت جهانی در حال تشدید و نیازهای بی‌پایان وال استریت برای سود بیشتر، ویکس (Weeks) فراخوانی برای نوآوری‌های سریع‌الانتقال «agile» داد– دیدگاهی که کورنینگ را قادر ساخت تا پاسخگوی بی‌دریغ نیازهای مشتریان باشد؛ درست همان‌طور که در سال 2007 استیو جابز از شرکت خواست تا پوشش شیشه‌ای بهتری برای امواج گوشی‌های آی‌فون اپل تهیه شود.

این شرکت در حال حاضر محققان Ph.D خود را اعزام کرده است که به‌طور فعالانه فرصت‌های بزرگ بیشتری را ایجاد کنند. آنها با مشتریانی چون شرکت‌های سامسونگ و سونی ملاقات می‌کنند تا نیازهای رو به گسترش آنها را در محصولات جدیدشان درک و حتی پیش‌بینی کنند.

مورس، محقق Ph.D ای که خود به تنهایی و در برخی پروژه‌ها با همکاری دیگران 22 سند ثبت اختراع (Patent)‏ را در دست دارد، از مه‌2012 در مقام مدیر ارشد فناوری این شرکت و پیش از آن معاون اول ریاست پژوهش بود. هم اکنون او مسوول است تا از طریق ایجاد فضای تغییر مدیریت این فعالیت‌های نوآورانه R&D شرکت را در پیش بگیرد.

در مارس 2013، مورس با سردبیر مجله S+B ویلیام جِی. هولستین در مورد تغییر طبیعت نوآوری گفت‌وگو کرده است که در ادامه می‌خوانیم: