در صنایع متغیری مثل محصولات الکترونیکی (انواع ام‌پی‌تری، ماشین‌حساب، تلویزیون، دستگاه پخش دی‌وی‌دی، ساعت، دوربین عکاسی و دیگر وسایل الکترونیک) استراتژی‌ها هنوز کارآمد است.
مدیران در این کسب‌وکارها می‌توانند به نحو موثری دست به رقابت بزنند؛ اما نه با پیروی از همان شیوه‌های قدیمی. در جهانی که یک نفع رقابتی در کمتر از یک سال بر باد می‌رود، شرکت‌ها نمی‌توانند ماه‌های متوالی را با یک استراتژی بلند‌‌مدت واحد سپری کنند. برای اینکه پیشگام باشید احتیاج دارید به‌طور پیوسته نوآوری‌های استراتژیک جدیدی را آغاز کنید، لازم است که «منافع رقابتی موقتی» بسیاری را بسازید و مورد بهره‌برداری قرار دهید. هر چند این منافع در مقام نوعی دارایی یا سهام، اصالتا موقتی و گذرا هستند؛ اما در درازمدت می‌توانند شرکت‌ها را به پیش ببرند. شرکت‌هایی که این رویه را تعیین کردند و سنجیدند، این فرض را کنار گذاشتند که پایداری و ثبات در کسب‌وکار یک هنجار است.
دنیای کسب‌وکار برای مدتی طولانی دلمشغول این ایده بود که یک منفعت رقابتی حفظ‌کردنی را به راه‌بیندازد. چنین ایده‌ای در کانون اغلب کتاب‌های استراتژی وجود دارد؛ این ایده بنیان استراتژی سرمایه‌گذاری وارن بافت (Warren Buffett)، بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار آمریکایی را شکل می‌دهد.
اینطور استدلال نمی‌کنم که با یک ایده بد طرف هستیم، بلکه مشخصا شگفت‌آور است به شیوه‌ای رقابت کنیم که دیگران نتوانند دستمان را بخوانند یا از روش ما تقلید کنند. و حتی امروز شرکت‌هایی وجود دارند که یک موقعیت نیرومند ایجاد کرده و برای دوره‌های زمانی طولانی از آن دفاع می‌کنند. شرکت‌هایی مثل جنرال الکتریک، یونیلور، IKEA، Tsingtao و Swiss Re از آن دسته هستند. اما امروزه برای یک شرکت بسیار کم پیش می‌آید که یک منفعت واقعا دائمی را حفظ کند. هم رقیب‌ها و مشتری‌ها بسیار پیش‌بینی‌ناپذیر شده‌اند و هم صنایع بسیار بی‌شکل شده‌اند. نیروهای دخیل در این دگرگونی برایمان آشنا هستند: انقلاب دیجیتالی، شکل گیری یک جهان «مسطح»، کمتر شدن موانع برای ورود به بازار رقابت و جهانی‌سازی.
شرکت‌هایی مثل Milliken & Company که یک شرکت نساجی و فرآورده‌های شیمیایی آمریکایی است. Cognizant که یک شرکت جهانی خدمات آی‌تی است فکر نمی‌کنند که این رویکرد می‌تواند هدف باشد. آنها در عوض، در راستای ایجاد تغییرات پیوسته و اجتناب از صُلبیت‌های خطرناک تلاش می‌کنند. آنها استراتژی را به طور متفاوتی می‌بینند؛ یعنی سیال‌تر، مشتری‌ـ محورتر و کمتر در انقیاد صنعت. شیوه‌هایی که آنها این استراتژی را فرمول‌بندی می‌کنند نیز به همان اندازه متفاوت است؛ عینکی که آنها از پشت آن به شرایط نگاه می‌کنند و با آن زمینه رقابتی را تعریف می‌کنند، شیوه‌های‌شان برای ارزش‌گذاری مجدد فرصت‌های شغلی جدید، رویکردشان به نوآوری، همگی متفاوت هستند.
باید بگویم من اولین نفری هستم که در مورد این موضوع که «تغییرات رقابتی سریع چگونه استراتژی را تغییر می‌دهد؟» می‌نویسم. در واقع، من ایده‌های افراد دیگر را به جلو می‌برم؛ هر چند که اندیشیدن در این حوزه- و واقعیت در عرصه عملی- به نقطه عطف خود رسیده است. همچنین زمینه استراتژی نیاز به تصدیق آن چیزی دارد که انبوهی از مشارکت‌کنندگان پیشاپیش می‌دانند: نفع رقابتی که قابل حفظ کردن باشد، امروزه یک استثنا محسوب می‌شود، نه یک قاعده. در عوض، نفع گذرا یا موقتی، هنجار جدید است.
